fbpx

© 2009-2020 by GPIUTMD

Прийняття рішень у проектному управлінні

Теорія прийняття рішень – це аналітичний підхід для вибору альтернативи чи  напряму дії.

Вона використовується для багатьох ситуацій проектного менеджменту:

  • при аналізі нових товарів;
  • при плануванні виробництва;
  • при виборі обладнання;
  • при складанні розкладів;
  • при плануванні обслуговування обладнання.

У процесі прийняття управлінських рішень проектному менеджеру необхідно відповісти на такі запитання: Що робити? Як робити? Коли робити? Кому доручити роботу? Що це дає?

В ідеалі, рішення має приймати людина, яка мислить логічно і неупереджено, яка аналізує всю доступну інформацію і прийнятні альтернативи. Керівник проекту, який розглядає всі можливі варіанти і альтернативи, повинен знайти оптимальне рішення. Такий підхід передбачає використання раціонального методу прийняття рішення.

*Джерело: "Старченко Г. В. Управління проектами: теорія та практика : навч. посіб. / Г. В. Старченко. – Чернігів : видавець Брагинець О. В., 2018. – 306 с. "

Раціональне прийняття рішень в управлінні проектами – процес, за допомогою якого менеджер проекту приймає рішення неупереджено, на основі логіки і міркування, шляхом вироблення критеріїв та аналізу альтернатив.

Процес прийняття управлінських рішень досить складний та багатогранний і залежить від кваліфікації керівника, його стилю керівництва, ситуації, культури організації та ін.

Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов’язкових дій (рис. 1): розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв’язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обґрунтування реалістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень. 

 

Рис. 1. Основні етапи процесу прийняття рішень 

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

  1. Діагноз проблеми включає такі кроки:

– виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

– встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

– ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Усвідомлення проблеми припускає, що менеджер проекту виявив якісь відхилення від нормального, планового розвитку проекту і визначив ці відхилення як прояв якоїсь (поки ще до кінця не виявленої) проблеми. Мова йде про те, що слід розрізняти прояви проблем (симптоми), що вимагають прийняття управлінських рішень та випадкові відхилення, коливання, флуктуації, які супроводжують будь-який процес зміни, розвитку.

Наприклад, підвищення курсу долара по відношенню до гривні, яке відзначається в деякий даний момент часу, може бути проявом звичайного коливального процесу, де без усякого порядку чергуються невеликі підйоми і спади, або ж початком тенденції зростання курсу долара.

Якщо проект пов'язаний із закупівлею на велику суму обладнання за кордоном, і ціни контрактів вказані в доларах, то навіть відносно невелике, але стійке підвищення курсу долара призведе до необхідності вирішення проблеми подорожчання вартості проекту в гривнях. З'ясувати, маємо ми справу з тенденцією зростання курсу або зі звичайними коливаннями, і означає усвідомити, існує проблема чи ні. При цьому бажано усвідомлення проблеми проводити на самих ранніх етапах її появи, коли превентивні заходи по запобіганню небажаних наслідків її розвитку найбільш ефективні.

  1. Накопичення інформації про проблему означає збирання й оброблення різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається.

Розуміння того, що проект зіткнувся з проблемою, вимагає визначення типу проблеми або її ідентифікації. Вона передбачає визначення процесів, сфер управління проектом, які будуть порушені проблемою. Наприклад, проблема полягає в тому, що постачання матеріалів для будівництва здійснюються неритмічно, з порушенням графіків і розкладів. Спочатку передбачалося, що проблема пов'язана з поганою роботою транспорту, але на підставі вивчення інформації з різних джерел з'ясувалося, що працівник, відповідальний за поставки будівельних матеріалів, систематично допускає помилки в оформленні заявок на транспортні послуги, що призводить до збоїв у поставках. Таким чином, виявилося, що проблема пов'язана не з роботою підрядників, що надають транспортні послуги, але з кваліфікацією співробітника проекту.

Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів оцінюється за такими критеріями:

1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує в собі наступні часткові критерії:

– повнота інформації (наявність відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

– точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

– несуперечливість інформації (окремі частини однієї й тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

– переконливість інформації (доведеність, достовірність інформації);

2) лаконічність – стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність – відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

4) своєчасність – здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність – властивість інформації бути зрозумілою для адресата.

  1. Розробка альтернативних варіантів означає розроблення, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

Після визначення типу проблеми потрібно знайти способи її вирішення або розробити альтернативи рішення. Оскільки прийняття рішення – це вибір альтернативи, то для існування самої задачі прийняття рішення необхідна наявність, принаймні, двох альтернатив.

Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить усі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує в часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

У процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати такі вимоги до них:

– взаємовиключеність альтернатив – випливає з визначення категорії «прийняття рішення» як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

– забезпечення однакових умов опису альтернатив: часових, ресурсних, зовнішніх тощо (однакових «стартових» умов для кожної альтернативи).

Існує кілька способів розробки альтернатив.

– Минулий досвід. Ґрунтується на попередньому досвіді менеджера проекту, членів його команди щодо того, як подібні проблеми були вирішені раніше і які були результати.

Поради компетентних фахівців. Менеджер, що працює в проекті, може попросити поради у інших менеджерів, експертів організації, на базі якої здійснюється проект, і у фахівців інших організацій, що беруть участь у проекті (стейкхолдерів). У цьому випадку важливо правильно використовувати отриману інформацію.

Групи (комісії, ради, комітети). Спільні зусилля групи експертів або комісій (комітетів) широко застосовуються при виробленні альтернативних рішень. У комісії можуть входити як керівники та фахівці проекту, так і представники стейкхолдерів проекту. У цьому випадку проблема отримує багатосторонній аналіз, а кількість альтернатив і ступінь їх опрацьованості, всебічної оцінки зростає.

Зовнішні джерела інформації. Менеджер проекту може ознайомитися зі спеціалізованою літературою, вивчити сайти, присвячені даній проблемі і галузі або увійти в контакт з менеджерами інших фірм, щоб дізнатися як з подібними проблемами справлялися в інших організаціях. Використання сторонніх джерел розширює кругозір керівника проекту і членів його команди, і їх обізнаність про важливі фактори, які здатні вплинути на хід вирішення проблеми.

  1. Оцінювання альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає в перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

– реалістичність – можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, незалежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних норм тощо);

відповідність ресурсам організації;

– прийнятність наслідків реалізації альтернативи: не тільки основних, а й побічних; не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, а й майбутні періоди.

  1. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.

Вибір відповідного рішення передбачає розробку критеріїв (контрольних показників) оцінки альтернатив, оцінку і вибір кращої альтернативи. Тут найбільш відповідальна операція – розробка критеріїв оцінки альтернатив. Основні критерії оцінки задані обмеженнями проекту – за термінами, бюджету і параметрам якості виконання роботи. Ці критерії зазвичай носять загальний характер і для їх перегляду потрібні дуже серйозні причини. Інші критерії встановлюються найчастіше ситуаційно, залежно від гостроти проблеми, можливих негативних наслідків несвоєчасного її вирішення, залежно від її рішення виконання робіт проекту і багато чого іншого.

Прийнявши рішення, менеджер повинен його реалізувати, а реалізація рішення – це деяка сукупність дій, спрямованих на досягнення цілей проекту. На практиці це виглядає так, що менеджер купує нове обладнання, або укладає договір з підрядником, або звільняє працівника проекту тощо.

Дії по реалізації прийнятого рішення можуть вимагати прийняття безлічі інших рішень, що забезпечують виконання "головного". Наприклад, якщо в рамках здійснення проекту з будівництва нового цеху під тиском «екологічної» громадськості прийнято рішення про створення додаткових очисних споруд, то це призведе до необхідності прийняття цілої серії рішень щодо того, хто буде готувати проектну документацію, якими будуть джерела фінансування, яким постачальникам фільтрів віддати перевагу, як здійснити монтаж і пуско-налагоджувальні роботи очисного обладнання – в рамках діючого проекту.

Так як проект, як правило, здійснюється в організаційному оточенні, при реалізації рішення необхідно подбати про його погодження з керівниками підрозділів і менеджерами інших проектів, так як рішення, будучи вигідним для даного проекту, може негативно вплинути на роботу окремих підрозділів організації. Більше того, цілі різних підрозділів і проектів, які виконуються в організації часто суперечливі, і якщо хтось із них піклується лише про власну вигоду, не беручи до уваги інтереси інших, то загальний результат може бути незадовільним. З цих причин узгодження важливих рішень при управлінні проектами з іншими керівниками проводиться для досягнення ситуації «рівноваги» між інтересами підрозділів і проектних груп, які завжди необхідно враховувати, і цілями всієї організації, які залишаються основним критерієм вибору рішень. Отже, прийняте рішення може не бути остаточним. У процесі його узгодження з інтересами інших внутрішніх і зовнішніх стейкхолдерів в нього може бути додано багато змін.

Завершується процес раціонального прийняття рішень контролем. Контроль – це процес вимірювання фактичних значень показників ефективності, використовуваних для оцінювання альтернатив. Без контролю починається хаос, і координувати поведінку окремих людей, груп та організації в цілому в ході реалізації проекту стає неможливим. Інакше кажучи, контроль забезпечує досягнення цілей проекту і є невід'ємним етапом процесу прийняття управлінських рішень.

Слід сказати, що кроки не завжди йдуть один за одним, можуть бути повернення та цикли.


При використанні матеріалів сайту обов'язково вказуйте джерело!


На развитие сайта