fbpx

Управління проектами

Печать

Відомий закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну проблему можна подолати, маючи досить часу й грошей», а в кінці він уточнює: «Вам ніколи не буде вистачати або часу, або грошей».

Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє своє основне завдання при виконанні проекту, то скоріше, він відповість: «Забезпечити виконання робіт». Це дійсно головне завдання керівника. Але якщо поставити це саме запитання більш досвідченому менеджерові, то можна почути повніше визначення головного завдання менеджера проекту: «Забезпечити виконання робіт у строк, у рамках виділених ресурсів, відповідно до технічного завдання». Саме ці три моменти – час, бюджет і якість робіт – перебувають під постійною увагою керівника проекту. Їх також можна назвати основними обмеженнями, що накладаються на проект.

Під управлінням проектом розуміють діяльність, спрямовану на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (ресурсами),  а також якістю кінцевих результатів проекту (документованих, наприклад, у технічному завданні).

*Джерело: "Старченко Г. В. Управління проектами: теорія та практика : навч. посіб. / Г. В. Старченко. – Чернігів : видавець Брагинець О. В., 2018. – 306 с. "

Мистецтво ефективного управління багато в чому визначається кваліфікацією й талантами керівника. Однак управління все більше ґрунтується й на наукових підходах. Менеджер уже не може покладатися лише на думки, судження, розмови. Необхідно використовувати системні підходи до підготовки й прийняття рішень, які містять у собі методики й засоби для збирання, оброблення й аналізу інформації. Це дає змогу змоделювати розвиток ситуації й передбачити наслідки. Моделювання й системний аналіз мають вирішальне значення в перетворенні розрізненої інформації на знання, що мають практичне значення.

Прийняття будь-яких управлінських рішень зазвичай пов'язане з невизначеністю, яка завжди наявна при реалізації проектів. Причиною невизначеності може бути неможливість визначити точні строки виконання дослідження в проекті з розроблення нового продукту; або нестабільність у поставках матеріалів і комплектуючих у будівельному проекті; неясний рівень попиту в маркетинговому проекті; невизначеність із фінансуванням у державній програмі і т.д. Звичайно, всі види невизначеності, які можуть мати місце в проекті, тією чи іншою мірою проявляються. Менеджер відчуває неможливість цілеспрямовано планувати й управляти діяльністю.

Для того щоб упоратися з обмеженнями за часом, використовують  методи побудови й контролю календарних графіків робіт. Для управління грошовими обмеженнями застосовують методи формування фінансового плану (бюджету) проекту. У міру виконання робіт дотримання бюджету відслідковується, для того щоб не дати витратам вийти з-під контролю. Для виконання робіт потрібно їхнє ресурсне забезпечення, для чого існують спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсів).

Із трьох основних обмежень найскладніше контролювати обмеження за заданими результатами проекту. Проблема полягає в тому, що завдання часто важко як сформулювати так і контролювати. Для вирішення цих проблем використовуються, зокрема, методи управління змінами та якістю робіт.

Отже, керівники проектів відповідають за три аспекти реалізації проекту: строки, витрати і якість результату. Відповідно до загальноприйнятого принципу управління проектами, вважається, що ефективне управління строками робіт є ключем до успіху за всіма трьома показниками. Часові обмеження проекту часто є найбільш критичними. Там, де строки виконання проекту серйозно затримуються, досить імовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатньо висока якість робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі над дотриманням календарного графіка.

 

Систему управління проектом можна представити як кібернетичну систему, що  складається з об`єкта управління (проекту) та суб`єкта управління (команди управління проектом), пов`язаних прямим та зворотнім зв`язком, за рахунок яких і здійснюється управління (рис. 1).

Рис. 1. Кібернетична схема управління проектом 

Проектно-орієнтоване  підприємство – це підприємство, випуск основної продукції якої відбувається в межах проектів. В окремих випадках методи проектного управління застосовують до всієї діяльності підприємства.

Під організаційною системою розуміють організацію як об'єднання людей, що спільно реалізують деяку програму або ціль і діючих на основі певних процедур і правил.

Розвиток – необоротна, направлена, закономірна зміна матеріальних і ідеальних об'єктів.

Ефективність управління проектом багато в чому залежить від використовуваної при цьому організаційної структури управління проектно-орієнтованим підприємством. Під організаційною структурою звичайно ро-зуміється сукупність елементів організації (посад і структурних підрозділів) і зв'язків між ними.

Вибір і подальші проектування, аналіз і створення організаційної структури є з одного боку є відповідальною, з іншого боку – складною, міждисциплінарною, слабко структурованою і формалізованою діяльністю. Проте, останнім часом було створено безліч інструментів, що дозволяють досить ефективно здійснювати вибір, розробку і створення організаційної структури управління.

До загальних принципів побудови організаційних структур управління можна віднести такі:

– відповідність організаційної структури системі взаємин учасників проекту;

– відповідність організаційної структури змістові проекту;

– відповідність організаційної структури вимогам зовнішнього оточення.

Управління за проектами вимагає тісної координації діяльності між проектною і "материнської" структурами, що може бути досягнуте при використанні практично будь-яких організаційних структур. Найбільш доцільними є матричні структури.

У новому виданні PMBOK v.6 організації розглядаються як складні системи, які характеризуються елементами управління, моделями керівництва, типами організаційних структур.

Довідник з управління проектами (англ. A Guide to the Project Management Body of Knowledge або PMBOK Guide) – довідник, який містить набір процесів, що зазвичай визнані та забезпечують виконання завдань управління проектами незалежно від галузі та організації, орієнтований на тих, хто складатиме екзамен на сертифікат PMI (англ. Project management institute, Інститут управління проектами).

PMBOK містить фундаментальні та базові практики, які на думку PMI, забезпечують комерційні результати для будь-якої організації – локальної, регіональної або глобальної.

У цьому стандарті описуються суть процесів управління проектами в термінах інтеграції між процесами і взаємодій між ними, а також цілі, яким вони служать.

Використання теорії систем дозволило більш чітко уявити, в якому середовищі виконуються проекти і які чинники впливають на успіх проектів. У PMBOK коротко представлені організаційні моделі.

У 6-му виданні PMBOK описується 10 типів організаційних структур.

  1. Функціональна.
  2. Слабка матриця.
  3. Збалансована матриця.
  4. Сильна матриця.
  5. Проектна.
  6. Органічна або проста.
  7. Мультидивізіональна.
  8. Віртуальна.
  9. Гібридна.
  10. Офіс управління портфелем / програмою / проектом.

Включення офісу управління проектами в загальний реєстр організаційних структур недоцільно – як правило, це підрозділ всередині організації, а не окрема організація зі своєю структурою.

Процес управління проектами можна представити як управління змінами, які повинні бути здійснені в результаті його виконання.

Функції (предметні області) управління проектом включають:

Рис. 2. Функції (предметні області) управління проектом 

Управління інтеграцією відіграє важливу роль на початковому етапі проекту, коли необхідно сконцентрувати ресурси та зусилля щодо прогнозування розвитку проекту та вирішення питань, що стосуються координації робіт в ході виконання проекту.

Управління розкладом проекту включає визначення робіт по проекту, їхньої тривалості, дат початку й закінчення, найважливіших подій, мінімізацію (оптимізацію) головних резервів, контроль за виконанням проекту, прогнозування термінів робіт, етапів і проекту в цілому, прийняття рішень по ліквідації небажаних часових відхилень.

Функції управління вартістю включають планування ресурсів, попереднє оцінювання витрат, пов`язаних з проектом, визначення кошторису, грошових потоків, прогнозування прибутків та збитків, контроль витрат та надходження коштів і прийняття рішень у випадку перевищення витрат над фінансовими планами.

Управління  ризиком – це мистецтво та формальні методи прогнозування, аналізу, оцінювання, запобігання виникненню ризикових ситуацій, прийняття заходів щодо зниження ризиків протягом життєвого циклу проекту.

Управління якістю необхідне протягом  усього життєвого циклу проекту і включає проектні, організаційні та управлінські рішення, направлені на забезпечення якості робіт по проекту, а також продукції проекту.

Функції управління матеріально-технічним забезпеченням включають процеси вибору стратегії контрактної діяльності; інформаційно-рекламну роботу; визначення складу, номенклатури і термінів виконання роботи, яка виконується згідно з  контрактами; підготовку контрактних пропозицій; вибір постачальників та субпідрядників на базі торгів, тендерів тощо, підготовку документації для укладання контрактів, контроль виконання, закриття і розрахунки за контрактами.

Управління ресурсами повинно бути спрямоване на оптимальне використання ресурсів для досягнення цілей проекту.

Переваги управління проектами:

– Інвестиції повертаються швидше і з більшою вигодою. Своєчасне виконання проекту без перевитрати коштів означає, що клієнти отримають за свої гроші більш значну і швидку вигоду.

– Швидке просування на ринок. Завдяки розкладу товари і послуги, на виробництво яких спрямований проект, потрапляють на ринок саме тоді, коли це потрібно споживачам.

– Повніше задовольняються очікування клієнтів. Планування дозволяє точніше визначити побажання клієнтів.

– Перевага перед конкурентами. Надати потрібну послугу в потрібний час – найкращий спосіб обійти конкурента.

– Краща підтримка стратегічних цілей. Управління проектом допомагає зрозуміти, в чому полягає його мета і важливість.

– Гнучкість. План проекту – це карта шляху до успіху. Маючи її під рукою, команда може швидше реагувати на зміни і ефективніше виробляти альтернативні варіанти.

– Підвищується продуктивність. Більш ефективне застосування ресурсів означає, що люди швидше справляються зі своїми завданнями.

– Правильний вибір мети і правильний шлях до мети. Всі вимоги і побажання замовника записані в плані проекту.

– Узгодженість дій. Без чітко сформульованого плану члени команди будуть тягнути проект в різні боки. Управління проектом дозволяє «на березі» прояснити всі потреби і потенційні проблеми. Якщо зміна все-таки відбулася в ході роботи над проектом, план дозволяє ефективніше відкоригувати курс і оцінити наслідки цієї корекції.

– Чітке розуміння поточного положення. Завдяки плану ви завжди зможете визначити, наскільки далеко просунулися до мети.

– Ефективний обмін інформацією. Люди відчувають себе набагато впевненіше, коли розуміють що відбувається.


При використанні матеріалів сайту обов'язково вказуйте джерело!